前にnoteで、「仕事ができる人が、ちゃんと出世しているのか」ということを書きました。
役職は、その会社の中での評価です。
大企業で部長や役員になった人には、そこまで上がるだけの能力があります。
けれど、それが「どこへ行っても同じように仕事ができる」という証明になるとは限りません。
大企業で成果を出せた背景には、優秀な部下がいた。
整った制度があった。
会社の看板があった。
予算もあった。
そうした環境を使って成果を出すことも、もちろん能力です。
ただ、その力と、何もないところから仕事をつくる力は、同じではありません。
そして、この話は、会社が外から人を招くときにも当てはまります。
顧問を頼む。
コンサルタントに依頼する。
専門家に助言を求める。
そのとき、何を見て、その人を選んでいるでしょうか。
経営コンサルタントや顧問の選び方を考えるとき、実はここがいちばん大切なのかもしれません。
経営コンサルタントや顧問に、何をしてほしいのか
外部の専門家を選ぶとき、まず目に入るのは経歴です。
大手メーカーで役員だった。
有名企業で部長を務めた。
業界で長い経験がある。
その経歴は、本物です。
長い間、その場所で評価され、役割を果たしてきた証でもあります。
だから、その人の経験や知見に価値がないと言いたいわけではありません。
むしろ、大きな組織でしか得られない経験もあります。
多くの人を動かした経験。
大きな投資を判断した経験。
難しい局面で意思決定をした経験。
そうしたものが必要な会社もあります。
ただ、一つだけ先に考えておいた方がいいことがあります。
自社は、その人に何をしてほしいのか。
経験を聞きたいのか。
経営者の相談相手になってほしいのか。
対外的な信用を補いたいのか。
それとも、現場に入り、一緒に手を動かしてほしいのか。
ここが曖昧なまま、「すごい経歴の人だから」と選んでしまうと、思っていた支援とは違った、ということが起こります。
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大企業で使えたやり方が、そのまま使えるとは限らない
大企業には、大企業なりの仕事の進め方があります。
専門部署がある。
情報が集まる。
システムが整っている。
必要なら人を増やせる。
外部の専門家にも頼める。
組織として仕事を進める仕組みがあります。
だから、管理職になるほど、自分ですべてをやる必要はありません。
むしろ、自分でやらず、人や仕組みを使って成果を出すことが求められます。
それは、大企業では正しい仕事の仕方です。
けれど、人も足りない。
予算も限られている。
仕組みもまだない。
そんな会社に、そのやり方をそのまま持ってきても、動かないことがあります。
「担当部署に任せましょう」
と言われても、その担当部署がない。
「専門家に確認しましょう」
と言われても、社内に専門家はいない。
「まずデータを整理しましょう」
と言われても、そのデータ自体が残っていない。
大企業では当たり前だった前提が、中小企業では存在しないことがあります。
だから、大企業で何をしてきたかと同じくらい、
いま目の前にある条件の中で、何ができる人なのか。
そこを見る必要があります。
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見えるものほど、評価しやすい
外から人を選ぶとき、私たちはどうしても、見えやすいものから判断します。
肩書。
経歴。
登壇実績。
出版歴。
話のうまさ。
分かりやすい実績。
こうしたものは、外から確認できます。
そして、それを見ること自体は間違っていません。
会社の重要な課題を任せるのですから、経験も専門性も確認するべきです。
ただ、見えやすいものほど、実力のすべてであるように感じてしまう。
ここには少し注意が必要です。
大手企業で役員だった。
それは見える。
講演がうまい。
それも見える。
けれど、自社の現場に入ったとき、
現場の人の話を聞けるか。
分からないことを分からないと言えるか。
限られた条件の中で考えられるか。
実際の数字を見て、問題の構造まで降りていけるか。
会社ごとに違う事情に合わせて、自分のやり方を変えられるか。
こうしたことは、経歴書だけでは分かりません。
見えやすい信頼性と、現場で効く実務は、必ずしも同じではありません。
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肩書で選ぶな、という話ではない
では、肩書を見るべきではないのでしょうか。
そうではありません。
肩書には意味があります。
役職には、その人が積み重ねてきた経験があります。
有名企業で重要な役割を担ってきた人だからこそ、見えているものもあります。
経営者の相談相手として、そういう経験が必要なこともあるでしょう。
社外に対して信用を示すために、その人の肩書が役立つこともあります。
だから、「肩書で選ぶな」という話ではありません。
順番の話です。
最初に見るべきなのは、相手の肩書ではなく、自社の課題です。
自社はいま、何に困っているのか。
何が分からないのか。
誰が動けていないのか。
何が足りないのか。
そこが分かって初めて、
では、どんな人に力を借りるべきなのか、
という話になります。
相手の経歴から先に入ると、
その人ができることに、自社の課題を合わせてしまうことがあります。
本来は逆です。
自社の課題が先にあって、
それを解くために必要な人を選ぶ。
それだけのことなのだと思います。
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同じ費用でも、買っているものは違う
外部の人に払う費用も、同じです。
高いか、安いかだけではありません。
何に対してお金を払っているのか。
そこを見る必要があります。
大きな看板を持つ人に依頼すれば、
長年の経験。
名前の信用。
人脈。
過去の実績。
そうしたものも含めて買っていることになります。
一方で、現場に入り、実務を一緒に進めてもらうのであれば、
その人の時間。
考える力。
調べる力。
現場で動く力。
そうしたものに費用を払っています。
どちらが正しいという話ではありません。
自社が何を必要としていて、
何にお金を払っているのかを分かっているかどうかです。
これは、調達と同じです。
安いものを選べばよいわけでも、高いものなら安心というわけでもない。
必要な価値を見極め、その価値に対して対価を払う。
外部人材を選ぶことも、一つの調達だと思っています。
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我々も、選ばれる側です
ここまで書いておいて、少しだけ自分たちのことも書いておきます。
RE:GENも、外から選ばれる側です。
「調達30年以上」
「大手メーカーでの調達経験」
「国内外のサプライヤーとの実務経験」
そう書けば、それもまた、外から見える「選ぶ材料」の一つです。
ただ、その経歴だけで選ばれたなら、たぶん十分ではありません。
大手メーカーでやってきた方法が、そのまま中小製造業の現場で使えるとは限らないからです。
人も違う。
仕組みも違う。
取引先との関係も違う。
資金の余裕も違う。
だから私たちが大切にしているのは、
「大手ではこうしていた」
という答えを持ち込むことではありません。
その会社の現場を見て、いま何が起きているのか。
何が利益を圧迫しているのか。
どこに判断の根拠がないのか。
何なら実際に動かせるのか。
そこから一緒に考えることです。
人に「肩書だけで選ぶな」と言う以上、
自分たち自身も、肩書だけで選ばれることに甘えてはいけないと思っています。
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まず、自社に何が要るのかを見る
外部の人を選ぶとき、
どうしても「誰がいいか」から考えてしまいます。
けれど、本当はその前に、
「自社に何が要るのか」
を考える必要があります。
信用や権威が必要な場面なら、それを持つ人を選べばいい。
経営者の相談相手が必要なら、その経験を持つ人を選べばいい。
専門知識だけが必要なら、その分野の専門家を選べばいい。
現場を変えたいなら、現場に入れる人を選ぶ。
必要なものが分かれば、選ぶ相手も変わります。
私たちが大切にしているのは、看板を貸すことではありません。
現場に入り、数字と事実を見ながら、
「この会社では、何を変えれば利益につながるのか」
を一緒に考えることです。
とりわけ調達や原価の領域では、
「もっと安く買いましょう」という話にはしません。
売る値段から、必要な利益を先に取り置いて、
そこから逆算して原価を考える。
RE:GENでは、その考え方を「理論原価」と呼んでいます。
外部の人を選ぶことも、これと同じです。
誰が有名かではなく、自社に何が必要なのか。
そこが決まって初めて、誰に頼むべきかが見えてきます。
課題を決めてから相談するのではなく、何が課題なのかを見つけるところからでも構いません。
「何を頼むべきかも、まだ分からない」
その段階から、一緒に整理していくこともできます。
「ちょっと話を聞いてみたい」でも大歓迎です。
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