「調達に向いている人って、どんな人だろう？」
調達部門の採用や配置を考えるとき、こんな疑問を持つ経営者や管理職は少なくありません。
数字に強い人。
交渉が得意な人。
細かい管理ができる人。
人付き合いが上手な人。
どれも、調達では大切な力です。
では、この中でどれが「調達に向いている性格」なのでしょうか。
私は、そもそもこの問いには一つの答えがないと考えています。
調達という仕事には、価格交渉だけでなく、
- 原価分析
- 納期管理
- サプライヤーとの関係構築
- 社内調整
- 契約やリスク管理
- 新規仕入先の探索
- 改善活動
- トラブル対応
など、性質の異なる仕事が含まれているからです。
そこで今回は、MBTIを「適性を決める診断」としてではなく、人によって強みの出方が違うことを考えるための材料として使ってみます。
MBTIとは
MBTIは、人のものの見方や判断の傾向を、4つの指標から捉える考え方です。
- 外向（E）／内向（I）
- 感覚（S）／直感（N）
- 思考（T）／感情（F）
- 判断（J）／知覚（P）
この組み合わせによって、16タイプに分類されます。
ただし、ここで大切なのは、
MBTIで、その人の能力や仕事の適性が決まるわけではない
ということです。
同じタイプでも、経験、知識、価値観、職場環境によって仕事の仕方は大きく異なります。
したがって、
「このタイプだから調達向き」
「このタイプだから採用しない」
という使い方はすべきではありません。
むしろ、
この人は、どのような場面で力を発揮しやすいのか
を考えるきっかけとして使う方が有効です。
そもそも調達には、違う力が必要になる
調達というと、「交渉力」が最初に思い浮かぶかもしれません。
しかし、実際の仕事を分解すると、必要な力はかなり違います。
数字を読む力
価格、原価、在庫、発注量、為替、市況。
数字を比較し、変化の理由を考える力です。
計画する力
いつ、何を、どれだけ買うのか。
納期や在庫、供給能力を見ながら全体を組み立てます。
人と調整する力
調達は、サプライヤーだけを相手にする仕事ではありません。
設計、製造、品質、営業、経理など、社内の多くの部門と調整します。
判断する力
価格だけでなく、
品質は大丈夫か。
供給は続けられるか。
この会社と取引してよいのか。
将来のリスクはないか。
といった複数の条件から判断します。
関係をつくる力
サプライヤーから、
「この会社には、新しい技術を最初に紹介したい」
「困っているなら協力したい」
と思ってもらえる関係をつくることも、調達力の一部です。
こうして見ると、一人ですべてに優れている必要はないことが分かります。
MBTIで見るなら、「向き・不向き」ではなく強みを見る
MBTIを調達に重ねるなら、「このタイプはこの仕事」と決めるよりも、傾向としてどんな強みが出やすいかを見る程度がちょうどいいでしょう。
たとえば、次のような見方です。
論理と決断を強みにする人
数字や事実を重視し、判断を前に進めることが得意な人です。
こうした人は、
- 原価改善
- 価格交渉
- 仕入先評価
- 改善プロジェクト
- 意思決定が必要な場面
で強みを発揮することがあります。
一方で、結論を急ぎすぎると、相手の事情や社内の感情を置き去りにすることがあります。
必要なのは、強みを抑えることではなく、違う視点を持つ人と組むことです。
人の意図や関係性を読むのが得意な人
相手の言葉の背景や、場の雰囲気を捉えることが得意な人です。
こうした力は、
- サプライヤーとの関係構築
- 社内調整
- 新規仕入先との立ち上げ
- 海外企業とのコミュニケーション
- トラブル時の調整
などで活きます。
調達では、数字だけでは動かない場面が数多くあります。
相手の事情を理解しながら、自社の要求も伝える。
この「間をつなぐ力」は、決して脇役ではありません。
データやルールを整えるのが得意な人
数字や事実を丁寧に確認し、仕組みに落とし込むことが得意な人もいます。
こうした人は、
- 購買データ分析
- 在庫管理
- 発注ルールの整備
- 契約管理
- サプライヤー評価
- 標準化
などで力を発揮します。
派手な交渉をしなくても、こうした人がいるから調達部門は安定します。
新しい可能性を見つけるのが得意な人
既存のやり方にとらわれず、
「別の材料は使えないか」
「他の加工方法はないか」
「海外にもっと良い会社はないか」
と考えることが得意な人もいます。
こうした人は、
- 新規サプライヤー開拓
- 新技術探索
- 代替材の検討
- サプライチェーン再構築
- 新しい調達企画
などで強みを発揮します。
一方で、アイデアを実行へ移すには、管理や実務を得意とする人の力が必要になることもあります。
強い調達部門は「スーパーバイヤー」を集めた組織ではない
ここが、この記事で一番伝えたいところです。
調達部門を強くしようとすると、
「交渉が強い人を育てよう」
という方向に偏りがちです。
もちろん、交渉力は重要です。
しかし、全員が強い交渉タイプだったらどうでしょう。
誰が細かいデータを見るのでしょうか。
誰が契約を確認するのでしょうか。
誰が設計部門の本音を聞くのでしょうか。
誰がサプライヤーとの関係を維持するのでしょうか。
誰が新しい技術を探すのでしょうか。
調達には、
違う強みを持った人が、それぞれの役割で力を出せること
が必要です。
人材配置では「性格」より仕事を分解する
「この人は調達に向いているか」と考える前に、私は仕事を分解した方がよいと思います。
たとえば、調達部門の仕事を、
- 原価・価格分析
- 価格交渉
- 発注・納期管理
- サプライヤー管理
- 新規仕入先開拓
- 契約・リスク管理
- 社内調整
- 改善企画
に分けます。
そのうえで、
この人はどこで一番力を出せるのか
を考えます。
同じ調達担当者でも、
「交渉は得意だが細かい管理は苦手」
という人もいれば、
「交渉は派手ではないが、原価の異常にはすぐ気付く」
という人もいます。
どちらが優秀かではありません。
使う場所が違うのです。
逆に、こういう人もいました。
弁が立ち、押しも強い。
数字で相手を追い込む力は、確かにありました。
しかし、ある交渉の場で、
「こんなことも決断できないんですか」
と言い放ってしまった。
その一言で、相手は口を閉ざしました。
その場の交渉には、勝ったのかもしれません。
けれど、それ以降、そのサプライヤーから積極的な提案が届くことはなくなりました。
安く買えたのかもしれない。
しかしその代わりに、これから届くはずだった情報や提案まで失ってしまった。
強すぎる交渉力は、時に、いちばん大切なものを削ります。
苦手を全部直そうとしない
人材育成でも同じことが言えます。
苦手なところを最低限補う教育は必要です。
しかし、全員を同じタイプのバイヤーに育てる必要はありません。
分析が得意な人には、さらに原価やデータ分析を学んでもらう。
人との調整が得意な人には、サプライヤーマネジメントを任せる。
新しいものを探すのが好きな人には、新規開拓を経験してもらう。
管理が得意な人には、契約や仕組みづくりを任せる。
弱点を平均まで引き上げることだけが、人材育成ではありません。
その人の強みを、会社の力に変える。
そこまで考える必要があります。
MBTIを人事評価に使わない
MBTIに限らず、性格診断には分かりやすさがあります。
「この人は○○タイプです」
と言われると、その人を理解したような気になります。
しかし、そこには危険もあります。
一度ラベルを貼ると、
「この人は内向型だから交渉には向かない」
「この人は感情型だから数字には弱い」
と、実際の能力を見る前に判断してしまうからです。
性格診断は、人を選別する道具ではありません。
採用、昇進、配置などの重要な判断を、タイプだけで決めるべきではありません。
使うなら、
「自分はどんな場面で力を出しやすいのか」
「チームにはどんな視点が足りないのか」
を話し合うための材料にとどめる。
そのくらいの距離感がちょうどいいと思います。
RE:GENの視点――調達に必要なのは「向いている人」ではなく「活かされる人」
30年以上、調達の現場を見てきて思うのは、
「調達向きの人」がいるのではなく、
「その人の強みが活きる調達の仕事」がある
ということです。
かつて、交渉の席でほとんど口を開かない担当者がいました。
こちらが条件を伝えても、ただ黙って相手を見ている。
押しもしない。
急かしもしない。
それでも、最後に折れるのは決まって相手のほうでした。
いくら言葉を重ねても、「じゃあ、そうしましょう」とは言わない。
その沈黙に、相手が根負けするのです。
交渉とは、多く語ることではないのだと、その人の横で私は学びました。
交渉が得意な人。
数字を読むのが得意な人。
人をつなぐのが得意な人。
細かいところに気付く人。
新しいことを考えるのが好きな人。
それぞれが違うから、調達部門は強くなります。
逆に、一つの「理想のバイヤー像」に全員を合わせようとすると、その人が本来持っている強みを消してしまうことがあります。
MBTIは、その違いに気付くための一つのきっかけにはなります。
しかし、大切なのは診断結果ではありません。
この人の強みを、どこで会社の力に変えるか。
そこまで考えることが、人材配置であり、人材育成だと思います。
誰が原価の異常に最初に気付くか。
誰がサプライヤーの一言を引き出せるか。
誰が数字の違和感を拾うか。
誰が部門の間に入り、話を前へ進めるか。
調達部門の配置設計そのものが、会社の利益をどこで生むかを決めています。
利は、元にある。
その「元」を動かすのは、結局、そこに立つ人です。
まとめ――調達に必要なのは、多様な強み
調達には、
数字を見る力。
交渉する力。
計画する力。
関係を築く力。
新しいものを探す力。
仕組みを守る力。
さまざまな能力が必要です。
だからこそ、「調達に向いている性格」を一つに決める必要はありません。
MBTIのような性格タイプを使うのであれば、
誰が向いているかを決めるためではなく、
それぞれの違いを理解するために使う。
そして、その違いを組み合わせて、強い調達チームをつくる。
それが、性格診断を人材育成に活かす上で一番大切な考え方だと思います。
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