対抗サプライヤーの創出により、月額226万円のコストダウンを実現
装置組立を主力とする、ある製造企業から調達改善のご相談をいただきました。
切削加工品や板金部品については、複数のサプライヤーから見積もりを取り、価格や納期を比較する仕組みが整っていました。
ところが、購入品目を詳しく見ていくと、樹脂加工部品だけは状況が異なっていました。
長年、同じサプライヤーへ発注を続けており、価格や取引条件をほかの会社と比較する機会がほとんどなかったのです。
品質上の大きな問題があったわけではありません。
納期に困っていたわけでもありません。
だからこそ、
この部品は、ここから買うもの
という認識が社内に定着し、見直しの対象から外れていました。
しかし、問題が起きていないことと、現在の価格や調達方法が最適であることは同じではありません。
見過ごされていた「競争環境のない領域」
この企業では、主要な加工品に対する価格管理は行われていました。
一方で、樹脂加工品は切削や板金と比べて購入規模が目立ちにくく、専門的な加工条件も分かりにくいため、優先順位が下がっていました。
さらに、長年の取引実績が安心感となり、
今の会社でなければ作れないのではないか
新しい会社を探しても、品質が安定しないのではないか
切り替えに手間をかけるほどの効果はないのではないか
という思い込みも生まれていました。
こうした領域は、単価だけを眺めていても改善点が見えません。
必要なのは、既存サプライヤーへ値下げを要求することではなく、そもそも本当に代替できないのかを調べ直すことでした。
RE:GENが最初に行ったこと
RE:GENは、いきなり価格交渉には入りませんでした。
最初に行ったのは、対象となる樹脂加工品と取引状況の整理です。
品番ごとの年間使用量、購入価格、材質、寸法精度、加工方法、納期、検査条件などを確認し、どの品番から見直すべきかを選びました。
そのうえで、次の観点から代替サプライヤーを調査しました。
- 指定材質を安定して調達できるか
- 必要な加工精度を実現できるか
- 使用数量と発注ロットに対応できるか
- 品質保証と検査の体制があるか
- 必要な納期を継続して守れるか
- 輸送費などを含めた総コストで優位性があるか
国内だけでなく海外の候補も視野に入れましたが、購入価格の安さだけでは選びません。
輸送、在庫、品質確認、不具合時の対応まで含め、継続して取引できる相手かを確認しました。
「ここしかない」を、比較できる状態へ変える
調査の結果、従来は一社に依存していた樹脂加工品について、技術的に対応可能なサプライヤーが複数見つかりました。
ただし、候補が見つかっただけでは、切り替えはできません。
図面や仕様を確認し、試作、寸法測定、品質評価などを行い、既存品と同等の機能を満たせるかを品番ごとに検証しました。
重要なのは、既存サプライヤーを外すことではありません。
代替できる会社をつくり、
現在の調達先と価格は、本当に妥当なのか
品質、納期、供給リスクを含め、どの会社が適しているのか
を比較して判断できる状態にすることです。
競争環境とは、単に安い見積もりを並べることではありません。
複数の選択肢を持ち、根拠を持って発注先を選べる状態です。
62品番を見直し、月額226万円を削減
サプライヤーの調査、試作評価、価格と条件の比較を進めた結果、62品番の調達方法を見直すことができました。
そのコスト削減効果は、月額226万円に達しました。
ただし、この成果は既存サプライヤーへ一律の値下げを要求して生まれたものではありません。
品番ごとに、
- 新しいサプライヤーへ切り替える
- 既存サプライヤーと条件を見直す
- 発注量やロットを整理する
- 品質や納期を含めて取引先を使い分ける
といった判断を行った結果です。
価格だけを基準に全品番を移管していれば、品質不良や納期遅延によって、削減額以上の損失が発生した可能性もあります。
調達改善では、安くなるかだけでなく、切り替えた後も安定して供給できるかまで見なければなりません。
本当の成果は、226万円だけではない
月額226万円という削減額は、この事例における分かりやすい成果です。
しかし、企業にとってさらに大きかったのは、
長年変えていない取引にも、見直す余地がある
という認識が社内に生まれたことでした。
これまで、
問題がないから変えない
昔からの取引だから確認しない
専門品だから比較できない
と考えていた領域に対しても、根拠を持って問い直せるようになりました。
一度この視点を持てば、樹脂加工品だけでなく、ほかの材料、外注加工、商流、在庫、発注条件にも目を向けられます。
一つの品目群のコスト削減が、会社全体の調達を見直す入口になったのです。
長年の取引を、否定する必要はない
長く付き合ってきたサプライヤーには、価格表だけでは見えない価値があります。
自社の図面や品質基準を理解し、急な依頼に対応し、過去のトラブルも知っている。
そうした関係は、簡単に置き換えられるものではありません。
だからこそ、長年の取引を理由だけで切り替えるべきではありません。
一方で、
長く取引しているから、価格や条件を確認しなくてよい
ということでもありません。
大切なのは、既存サプライヤーを疑うことではなく、取引の根拠を定期的に確かめることです。
比較した結果、現在の取引先が最も優れていると分かれば、その関係をより自信を持って続けられます。
代替候補を持つことは、既存サプライヤーを脅すためではありません。
供給リスクを下げ、双方が適正な条件で取引を続けるための備えでもあります。
RE:GENの視点――競争環境は、利益を奪うためにつくるものではない
価格競争という言葉には、サプライヤー同士を競わせ、最も安い会社へ発注するイメージがあります。
しかし、それだけでは持続的な調達にはなりません。
無理な価格で受注したサプライヤーは、いずれ品質、納期、人材、設備投資のどこかに無理を抱えます。
RE:GENが考える競争環境とは、
- 選択肢を持つ
- 価格と条件を比較する
- 取引の根拠を明確にする
- 各社の強みを生かして使い分ける
- 適正な利益を残せる条件を一緒につくる
ための仕組みです。
調達先を増やすこと自体が目的ではありません。
自社とサプライヤーの双方が、根拠のある価格と条件で取引できる状態をつくることが目的です。
まとめ――「変えていない領域」に、改善の余地が眠っている
今回の事例では、競争環境のなかった樹脂加工品を見直し、62品番で月額226万円のコスト削減を実現しました。
改善の出発点は、既存サプライヤーへ値下げを求めることではありませんでした。
この取引は、本当に今の形が最適なのか
と問い直したことです。
問題が起きていない取引。
長年続いている取引。
担当者しか詳しいことを知らない取引。
そうした「変えていない領域」にこそ、大きな改善余地が眠っていることがあります。
調達から会社を強くするには、価格だけでなく、仕入先、条件、品質、供給リスクを含めて、取引の仕組みそのものを見直す必要があります。
RE:GENは、30年以上の調達経験をもとに、購入実績の分析、代替サプライヤーの調査、見積比較、切り替え評価、取引条件の見直しまで、中小製造業の現場に伴走します。
「長年見直していない購入品がある」
「一社購買になっている品目が多い」
「値下げ交渉ではないコスト改善を進めたい」
そのような課題があれば、まずは購入実績を整理し、どこに改善余地があるのかを一緒に確認します。
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